hoe creëer ik diensten rond mijn product?

Servitisation brengt extra omzet

Er is al veel gezegd en geschreven over servitizatie: verkoop je klant niet langer een product, maar koppel er ook diensten aan. Dat genereert extra omzet en stelt de klant in staat om op zijn beurt nieuwe functies te exploiteren. Maar hoe pak je dat het beste aan?

Servitisatie

Servitisatie verwijst naar het verlenen van diensten door een bedrijf waarvan de hoofd- of hoofdactiviteit het produceren en verkopen van goederen is. Zo zijn er wel enkele mooie voorbeelden te vinden. IBM, oorspronkelijk een hardwareproducent, is overgeschakeld op dienstenactiviteiten zoals consulting, financiering, opleiding enzovoort, om een bundel van goederen en diensten aan te bieden. In dezelfde sfeer zit Apple. De producten blijven daar marketinggewijs de hoofdmoot uitmaken, maar daarachter bevindt zich een compleet ecosysteem met apps en software om die toestellen gericht beter te maken.

Die evolutie zien we ook in industriële middens opduiken.

Zo biedt Rolls-Royce al jaren 'power by the hour'- contracten aan: pakketten van ondersteunende diensten voor vliegtuigmotoren, waarbij gefactureerd wordt op basis van het aantal effectieve vlieguren. Het kan evenwel ook minder duidelijk zijn.

Ook graafmachineproducent Caterpillar biedt de mogelijkheid om een extra service te kopen bij de aanschaf van een machine, de Cat Product Link. Dit houdt in dat het bedrijf op afstand de locatie bijhoudt, de toestand van componenten opvolgt en preventieve onderhoudsacties voorstelt.

Bij vrachtwagenbouwer MAN vinden we een vergelijkbaar verhaal. Hier heet de service ‘Trucknology’. Daarin wil het bedrijf helpen om zijn klanten winstgevender te maken door de prestaties van hun wagenpark te verbeteren. Met behulp van sensoren helpt MAN zijn klanten inefficiënties te identificeren en gegevens te verstrekken die de kosten kunnen helpen drukken. De technologie houdt in dat MAN kan zien of een chauffeur de motor laat draaien terwijl hij stilstaat, of te snel rijdt, of andere inefficiënties. Zo helpt de technologie klanten om de brandstofefficiëntie te verbeteren, de onderhoudskosten te verlagen, het aantal ongevallen te verminderen en het wagenpark in te krimpen door de algemene prestaties van individuele voertuigen en chauffeurs te verbeteren, zodat er minder vrachtwagens nodig zijn. Het lijkt wat tegenstrijdig dat een producent zijn klanten helpt om minder af te nemen, maar die visie houdt enkel stand in de ‘oude’, productgedreven manier van zakendoen.

Waar zit dan de winst voor MAN, vraagt u zich misschien af? Het antwoord daarop is tweeërlei. In eerste instantie is er de omzet die de abonnementen creëren. In tweede instantie is er de waardevolle data die gecreëerd wordt door alle inschrijvers in het programma. Die laat op zijn beurt weer 2 belangrijke zaken toe: enerzijds kan aan de hand van de informatie het eigen product verder geoptimaliseerd worden. Anderzijds kan de data op zijn beurt weer ingezet worden om nieuwe functionaliteiten te creëren voor de klanten.

Een voorbeeld hier is de ontwikkeling van slimme schokdempers: via trillingssensoren en locatietracking kan zo een kaart gecreëerd worden over de toestand van elke weg. Die informatie kan dan weer verkocht worden aan producenten van bijvoorbeeld zelfrijdende wagens of aan wegbeheerders.

Servitisatie zet de manier waarop we denken over bedrijven, productie, consumptie en industrie op zijn kop

Niet voor iedereen

Servitisatie zet de manier waarop we denken over bedrijven, productie, consumptie en industrie dus op zijn kop. Voor bedrijven die aan servitisatie willen doen, betekent dit onherroepelijk een verandering in bedrijfs,- productie- en organisatiemodel. Het kan een enorme invloed uitoefenen op winst, marktpositie, investeringen en werkgelegenheid.

Daar staat tegenover dat het aangaan van een servitizationbenadering een zekere investering vereist, die niet altijd meteen meer winst oplevert. Het ontwikkelen van een nieuwe activiteit die compleet verschilt van de productie van goederen brengt niet alleen ontwikkelingskosten met zich mee, maar vereist ook organisatorische en bedrijfsculturele aanpassingen. Er is sowieso altijd een risico en de winstgevendheid op termijn is onzeker. Als we het vanuit het oogpunt van de consument bekijken, dan zien we evenwel dat de dienstverlening vergroot. Dat verhoogt ook de waarde van het product voor de consument, die geniet van een combinatie van goederen en dienstenpakket van één leverancier. Ook hier gooien we nog even het businessmodel van Apple tussen. De prijzen van de telefoontoestellen zijn niet min, maar de waarde ligt voor de consument al lang niet enkel meer in de telefoonkwaliteit. Wel in het complete pakket van apps die hij of zij kan inzetten op het toestel.

Andere concurrenten

Servitisatie brengt nieuwe businessmodellen met zich mee, maar dat betekent ook dat de marktpositie ingrijpend kan wijzigen. Het kan dus dat men een servisitatieprogramma op poten zet om de producten een extra voordeel mee te geven ten opzichte van de concurrentie, maar dat het eindresultaat is dat er net meer - weliswaar andere - concurrentie bijkomt.

Motieven

Er zijn meerdere redenen om servisitatie-activiteiten te ontwikkelen. Het produceren van diensten kan gemotiveerd zijn door een diversificatie van activiteiten en een spreiding van de winstrisico's. Het aanbieden van diensten samen met goederen kan de aantrekkelijkheid van het product of het merk verbeteren, waardoor de relatie met de klant wordt versterkt. De combinatie van servitisatie en het product zorgt voor onderscheid met de concurrenten en geeft zo een concurrentieel voordeel ten opzichte van concurrenten. Het kan op die manier door grote ondernemingen toegepast worden om hun marktaandelen te beschermen of te ontwikkelen. Maar het kan ook een manier zijn voor kleine ondernemingen om een markt te penetreren met nieuwe en meer op maat gemaakte producten. Het kan tot slot ook een noodzakelijke defensieve strategie zijn voor ondernemingen die geconfronteerd worden met toenemende concurrentie van andere bedrijven die wel al de goederen-dienstenbundel leveren.

Sleutelfactoren

Belangrijke succesfactoren naast het implementeren van de andere verkoopsbenadering zijn onder meer het ontwerp en de uitrol van de nieuwe diensten bij de klanten.

De vraag "Hoeveel stuks had u gewenst?" moet vervangen worden door "Welk probleem kan ik voor u oplossen?"

De ontwikkeling van deze diensten is compleet anders dan de productontwikkeling die we gewend zijn. Als bedrijf moet je eerst en vooral de marktvraag en de activiteiten van je concurrenten detecteren. Als ik kaas produceer, is de vraag naar extra diensten daarrond wellicht zeer beperkt. Dat kan compleet anders zijn als u pakweg metalen veersystemen produceert. Productkennis volstaat dus niet langer, ook applicatiekennis is absoluut vereist. Daarna moet u bepalen wat de beste manier is om uw diensten op de markt te brengen, op basis van een weloverwogen businessmodel en een sterke businesscase die op overtuigende wijze kan worden voorgelegd aan andere klanten en prospects. De mentaliteit achter de diensten moet ook passen bij uw strategie. Uw bedrijfscultuur en uw werknemers, zoals verkopers en technici, moeten ook servicegericht zijn. De vraag ‘Hoeveel stuks had u gewenst?’ moet vervangen worden door ‘Welk probleem kan ik voor u oplossen?’