Hoe word ik een digital factory?

U heeft het al langer begrepen: digitalisering is vandaag overal. Veel bedrijven worstelen evenwel met de implementatie op de werkvloer. Hoe kan ik te weten komen waar digitalisering een forse sprong voorwaarts kan betekenen, hoe hoed ik me voor valkuilen?

the quick & the dead

“Er zullen binnenkort nog 2 types bedrijven bestaan: de snelle en de dode”. Dit citaat van Andy Grove, ex-CEO van Intel, slaat meteen de nagel op de kop. Daarmee bedoelt hij uiteraard dat bedrijven die zich het snelst kunnen aanpassen aan een nieuwe realiteit, het meest kans zullen hebben op overleven op langere termijn. Hoewel digitalisering wat verworden is tot een containerbegrip, kunnen we toch een zekere roadmap ontwaren (zie afbeelding). Digitalisering is niet enkel een facet dat inwerkt op de prestaties van het bedrijf, het heeft ook een enorme impact op de werkprocessen -en dus op de werknemers. Bovendien is het een gegeven dat voor alle bedrijven op meer of mindere manier opgaat, maar lang niet iedereen zit in dezelfde fase. Wie ‘ik wil digitaliseren’ roept, kunnen we dus meteen van antwoord dienen met de reciproce vraag: ‘wat wilt u bereiken’?

3 Getuigenissen

Op een seminar van Agoria kwamen 3 bedrijven getuigen over hun ervaring met digitalisering. Ook uit hun ervaring blijkt de diversiteit aan motieven waar digitalisering een antwoord aan moet bieden.

Filame

Albert Béchet vertegenwoordigt Filame uit Nijvel, een bedrijf dat draad- en plaatbewerkingen uitvoert. Hij steekt van wal met een beschrijving van hoe de markt waarin zijn bedrijf eruitziet: “Wij opereren in een sector met heel diverse producten, zeer diverse producten en heel diverse klanten. Die diversiteit moet je ook kunnen vertalen in je productieproces, zoals beperkte omsteltijden en een grote flexibiliteit. Dat ontbrak vroeger wat, wat een weerslag had op de levertijden en de tevredenheid van de klant. Ook de productieopvolging verliep nog op archaïsche wijze, met planningen op Excelbladen en dergelijke. Daarom wilden we omschakelen naar een aangepaste benadering. Dat realiseerden we door de structuur aan te passen, waardoor de kerngegevens voor iedereen beter raadpleegbaar waren. Informatie over vertragingen, fouten en de stand van zaken in de productie werden beschikbaar voor zowel operatoren als commerciële medewerkers. De informatiedoorstroming verloopt zo veel beter. Bovendien kunnen werknemers en afdelingen elkaar beter en proactief uit de nood helpen. Dat zorgt op zijn beurt ook voor een betere werksfeer. Het bedrijf acteert nu als het ware als een organisme, niet langer als een logge, hiërarchische structuur.”

“De grootste uitdaging lag bij ons overigens niet in de technologische kant, wel in de menselijke pijler. De omschakeling vereiste ook een compleet andere mentaliteit van alle werknemers. Oude hiërarchische structuren verdwenen en maakten plaats voor een vorm van zelfstandigheid voor de medewerkers. Zelfstandigheid betekent evenwel ook een zekere vorm van verantwoordelijkheidszin. Daar hebben we hard aan gewerkt. Dat is dan ook de goede raad die ik graag meegeef: hou het einddoel altijd voor ogen. Het objectief moet zijn om een goeddraaiend, flexibel bedrijf te creëren. Dat kan je enkel door een goede symbiose te creëren tussen de technologie en het menselijk kapitaal.”

Vinvention

Axel Pirard vertegenwoordigt Vinvention uit Thimister-Clermont, een bedrijf dat afsluitdoppen voor wijnflessen produceert. Bij hen lag het accent op een ander facet: “Wij beschikken over 50 productielijnen in één hal. Het is onbegonnen werk om die allemaal tegelijk ‘manueel’ op te volgen. We wilden daarom een systeem dat de verantwoordelijke de mogelijkheid zou krijgen om betrouwbare data te genereren uit de processen en deze eenvoudig te visualiseren. De achterliggende gedachte was om het rendement van de machine zo te verbeteren.”

“Ons MES-systeem vormt de basis voor onze weg naar meer digitalisering. Voor de opvolging van pannes vormde dit bijvoorbeeld een grote verbetering, dankzij de historische data rond kwaliteit die hierin bewaard worden. Zowel het foutzoeken als de interventie zelf kunnen dankzij deze informatie veel sneller verlopen.”

“Ook de traceability is er op vooruit gegaan. Omdat we niet langer met papier werken maar met tablets, worden alle controletaken die operatoren op de machines uitvoeren, digitaal gelogd. Dat zorgt op zijn beurt weer voor een schat aan informatie. Omdat het digitaal invullen beter afgelijnd is, kan je ook nauwkeuriger werken. Papieren formulieren zijn wel eens onleesbaar, of worden niet volledig of verkeerd ingevuld. Met digitale formulieren kan je dat vermijden en dat verbetert de efficientie.”

AW Brussels

Olivier Dequenne werkt voor AW Brussels. Zij maken onderdelen voor de automotive sector, zoals automatische versnellingsbakken en informatiesystemen, vanuit 2 vestigingen. “In de sector waarin wij opereren is snelheid zeer belangrijk, want de concurrentie ligt altijd op de loer. De beschikbare tijd moeten we dus zo optimaal inzetten, zowel in functie van de klantenvraag als voor de interne logistieke processen. Digitalisering moet ons dus toelaten om onze beslissingen snel te kunnen nemen.”

“We werken richting een beter tijdsgebruik van onze operatoren. We willen dat zij het werk met toegevoegde waarde op zich kunnen nemen. Daarom werken we met een systeem dat zelfstandig voorstellen doet aan de operator. Hij kan daar snel op antwoorden en zo wint hij tijd om andere taken -met een grotere toegevoegde waarde af te werken. Visualisatie speelt daar een belangrijke rol in.”

“De verzameling van data is een belangrijke pijler in ons digitaliseringstraject. Die data komt zowel uit het product dat we maken, als uit de machines. Het capteren, verzamelen, analyseren en inzetten van die informatie is een werk van lange adem dat vandaag nog steeds loopt. Dat proces is zeker niet te onderschatten.”

“Daarnaast werkten we ook aan een systeem om de kerncijfers uit onze productie te visualiseren voor de werknemers, over alle afdelingen heen. Die transparante manier van werken sloeg wel aan. Ook onze leveranciers en klanten kregen een inzage in realtime over de stand van zaken in onze productie. “

“Als grootste uitdaging zou ik het slopen van de schotten tussen de afdelingen noemen. Change management kan hier een uitweg bieden. Iedereen moet voor ogen houden dat het einddoel voor iedereen hetzelfde is. Als een proces veranderd moet worden, dan krijg je ongetwijfeld discussies tussen de betrokken afdelingen. Dat vereist weleens een structurele ingreep.”

DIGITALISERING & CYBERSECURITY
Opvallend: Zowel AW Brussels, Vinvention en Filame werden al geconfronteerd met cybergevaren.
In het geval van AW Brussels ging het om ransomware en malafide e-mails. Dequenne: ”Aan die zaken kan je op zich niet zo heel veel doen. Belangrijk is om je systemen goed af te schermen en vooral de bescherming op peil te houden. Denk bijvoorbeeld aan de portalen waarop klanten en leveranciers terecht kunnen. Zorg ervoor dat deze goed afgeschermd zijn van de rest van je netwerk.”
“Ook wij werden geconfronteerd met de problematiek, onder meer na een aanval via ransomware die onze systemen binnendrong,” vertelt Béchet. “Gelukkig stond ons back-up systeem goed op punt en konden we zonder veel schade alles terug opstarten. Maar het waren spannende dagen.”
Ook bij Vinvention ontsnapten ze aan het ergste na een cyberaanval. Axel Pirard: ”Die gebeurde niet bij ons, maar bij onze Amerikaanse afdeling. Zij waren acht dagen lang niet in staat om de normale activiteiten uit te voeren. Gelukkig waren er geen diepgaande links tussen onze systemen, al raakte onze ERP wel geïnfecteerd. Omdat ons machinepark niet verbonden is met de ERP, raakte men bij ons niet binnen en konden we blijven werken.”