“Invulling Factory of the Future
is voor elk bedrijf verschillend”
Karl Mast (Atlas Copco) vertelt hoe compressorfabrikant innovatie omarmt
De compressorenproductie van de Airtec-afdeling van Atlas Copco te Wilrijk mogen we met recht en reden als een van de parels van onze maakindustrie omschrijven, met een gezonde benadering van innovatie in product én productieproces als uitgangspunt. De wortels van Atlas Copco mogen dan al teruggaan tot liefst 1875, dat weerhoudt het bedrijf er duidelijk niet van om de blik steeds op de toekomst te richten. We hadden een gesprek met Karl Mast, een van de drijvende krachten van de Airtec-afdeling van het bedrijf.
Hoezo, Atlas Copco geen factory of the future?
Ondanks een strakke focus vooruit, is Atlas Copco vooralsnog geen laureaat van een Factory of the Future award. Karl Mast, VP Global Operations én lid van het stuurcomité Factories of the Future van Agoria, vertelt waarom: “Vanuit m’n functie bij het FoF-stuurcomité zie ik vaak grotere bedrijven de revue passeren die prachtige dingen realiseren conform de geest van dit programma, maar die door hun grootte en aard niet aan álle voorwaarden kunnen voldoen. Ook Atlas Copco zit in datzelfde schuitje.”
Human Centered Organisation
De Human Centered-transformatie is een prima voorbeeld van de diverse benaderingen bij bedrijven, meent Mast.
“Reeds langer zijn onze voorzieningen voor het personeel even divers als uitgebreid: we beschikken over eigen sportclubs met de nodige infrastructuur, voeren een preventieprogramma tegen burnouts en proberen mensen met een beperking de faciliteiten aan te reiken om hier aan de slag te kunnen. Op de fabrieksvloer geloven we sterk in het principe dat ‘de persoon het dichtst bij het probleem ook het dichtst bij de oplossing staat’. Vanuit deze overtuiging besloten we na te gaan hoe we meer verantwoordelijkheid konden geven aan onze operatoren in hun werkomgeving. Dit initiatief groeide uit tot een teamoverleg, waar onze operatoren de dagelijkse operaties zelf opvolgen en problemen ook zelf oplossen. Onze prototypeafdeling met 20 werknemers werkt al langer op die manier en systematisch proberen we deze benadering ook uit te rollen naar de rest van onze productieafdeling, die in een volcontinu systeem met weekendwerk opereert. In dit verhaal worden kwaliteiten zoals coördinatie, organisatie en probleemoplossend vermogen steeds belangrijker in de toekomst. We spelen sterk in op vertrouwen en stevige structuren. In het hele Covid-19-verhaal hebben we de productie – met uitzondering van enkele uren – nooit hoeven stil te leggen, mede dankzij het vertrouwen van onze mensen in die structuren. Ze weten dat we de veiligheidsvraagstukken behandelen en dat we rekening houden met hun vragen rond hun gezondheid. Die hele situatie illustreert ook onze innovatiekracht. Toen opleidingen aan machines moeilijk werden, schakelden we snel over op andere oplossingen, zoals filmpjes via GoPro-camera’s.”
Productieproces met drie grote pijlers
”Ons productieproces bestaat uit drie belangrijke pijlers: de productie van de casings (de behuizing van de compressoren), de productie van de rotoren en de assemblage”, vertelt Mast. “In de productie van de casings worden gietijzeren stukken bewerkt tot behuizingen. Dat gebeurt met nauwkeurigheden tot op 10 µm. We proberen er naar te streven om zo weinig mogelijk bewerkingen uit te voeren, dat is meestal beperkt tot 1, maximaal 2 stappen die we op eenzelfde kaliber uitvoeren.”
Die betrachting komt ook terug in de volgende productiestap, de productie van de rotoren.
Mast: “Dat wordt volledig in-house gedaan. Vroeger was dat een proces van meerdere stappen waarbij we het cilindrisch rotatief stuk onder meer moesten draaien, profielfrezen, rondslijpen en ontbramen. Dankzij technologische ontwikkelingen en innovatie zijn we er in geslaagd om dat terug te brengen tot 2 of 3 stappen voor de kleinere uitvoeringen, en dit verder te automatiseren. Flexibiliteit is hierbij zeer belangrijk. Zo zijn we geleidelijk overgeschakeld van starre automatisering zoals gantrysystemen, naar meer flexibele automatisering zoals robotisering. Ook onze cobots – ondertussen 4 stuks – passen in onze visie op automatisering. Samen met de operatoren bekeken we waar de werklast hoog was en werd beslist om een eerste cobot in te schakelen om het repetitieve werk over te nemen. Die eerste cobot was het ‘lighthouse’, de aanleiding om ook in andere stappen van het proces moeilijke of repetitieve taken aan een cobot over te dragen.”
Bij de assemblage worden de huizen, rotoren en de bijhorende andere componenten samengebouwd.
“Assemblage is hier bewust nooit bandwerk geweest; alles werd wordt uitgevoerd in een assemblagecel door één werknemer”, vertelt Mast. “Door de stijging van het aantal varianten – een vertienvoudiging intussen schat ik – werken we nu via de lean-principes met een kitsysteem dat toelaat om deze variëteiten vlot te verwerken. Ook in onze assemblage wordt er meer en meer geautomatiseerd. Voor de sector als automotive is dat al langer een feit, maar onze reeksen zijn veel beperkter in omvang en minder repetitief. Bovendien is ons productgamma is de afgelopen jaren sterk gediversifieerd, het aantal varianten stijgt stelselmatig, waardoor automatisering steeds meer onontbeerlijk wordt.
krapte op de arbeidsmarkt
“De voorbije jaren hebben we volop geïnvesteerd in ons machinepark en in technologische ontwikkeling. Het gaat om een tiental machines, dus de investeringskost loopt snel op (zie verder), al maken we die investeringen heus niet enkel voor de optimalisatie van ons productieproces. Het is ook nodig om de krapte aan juiste werknemersprofielen op te vangen. Op een bepaald moment zullen te weinig mensen met de juiste vaardigheden op de arbeidsmarkt komen. Daar moeten we nu al op anticiperen want de tijd van de traditionele machine operator is voorbij. Levenslang leren en herscholen zal nodig zijn om bij te blijven. Nu al selecteren we eerder op attitudes, dan op de vaardigheden op zich.”
Digital Factory
Sinds 2018 investeerde Atlas Copco Airpower in Wilrijk – bovenop het jaarlijkse R&D&I-budget (Research & Development & Innovation, 95 miljoen euro in 2019) – in totaal 35 miljoen euro in nieuwe productietechnologie.
“Wij zijn een van de weinige bedrijven die in zowel het product als het proces ‘connectiviteit’ inzet. Onze compressoren connecteren we al sinds een tiental jaar via de meest recente netwerktechnologie, wat ons toelaat het gebruik en de toestand op afstand op te volgen en de toestellen en service bij klanten te optimaliseren. Gezien het wereldwijd gaat om duizenden toestellen, kunnen we zeker spreken over big data. Daarnaast is ook ons eigen machinepark – een honderdtal machines in totaal – stilaan volledig geconnecteerd. In beide zuilen – product en productie – kunnen we zo doorgedreven optimalisaties doorvoeren. Het verbinden van die twee ‘datazuilen’ wordt de volgende uitdaging. Daarin ligt nog een enorm speelveld te wachten op ontginning: op basis van de informatie uit onze machines wereldwijd, procesverbeteringen bij ons uitvoeren. Onder meer AI en deep learning helpen ons om patronen te herkennen die we vroeger niet detecteerden. Op basis van die patronen kan je dan je product én je proces optimaliseren; wat leidt tot een nog kleinere lifetimecost voor de gebruiker. De aankoopprijs is immers maar een fractie van het totaalplaatje. Lagere onderhoudskosten, minder verbruik en een betere efficiëntie: dat is waar wij op inzetten.”
Networked Factory
“Kenniscreatie is voor ons zeer belangrijk”, stelt Mast. “Ik ben persoonlijk actief binnen de werkgroep Advanced Manufacturing van Agoria. Als Atlas Copco werken we ook samen met Flanders Make en zetten we sterk in op samenwerkingen met ons netwerk van leveranciers, waarbij we gezamenlijk bepaalde zaken ontwikkelen. Sommige designfeatures van onze compressoren zijn bijvoorbeeld samen met gieterijen ontwikkeld. Een gezamenlijk doel op lange termijn zorgt ervoor dat we dezelfde belangen nastreven. Daarnaast hebben we voortdurend minstens 10 projecten lopen om kennis te delen met niet-concurrerende bedrijven, in het kader van ICON- of SBO-project of een andere samenwerkingsverband met onderzoeksinstellingen als Flanders Make en Sirris, en onderwijsinstellingen. We werken echter ook samen met bedrijven die op het eerste zicht compleet buiten onze eigen ecosysteem zitten. Zo hebben we een lerend netwerk opgericht met een bedrijf uit een andere sector, rond het labelen en structureren van big data. Het gaat om compleet andere toepassingen: bij ons gaat het om machinedata, bij hen over zware fotobestanden voor kwaliteitscontroles. Samen hebben we gewerkt aan dat project om de eigen data bruikbaar te maken voor inzet in ons proces. Uiteraard gingen we op een zeker moment elk onze eigen weg, dat is logisch omdat de applicaties anders zijn. Maar de generieke basis is wel dezelfde en laat toe om samen te werken aan een oplossing. Hadden we die alleen gevonden? Misschien wel, maar dan mis je wel de waardevolle inzichten van de andere partij.”
